Na toetreding van een investeerder moest de organisatie versneld groeien. De omzet leunde echter sterk op dedicated servers, terwijl de strategische toekomst in cloudinfrastructuur lag.

De omzet daalde, kennis van cloudverkoop ontbrak en sales en marketing opereerden onvoldoende als één commercieel team. Tegelijk moest binnen één jaar €235.000 nieuwe MRR worden gerealiseerd.

Ik scherpte ICP’s en product-marktcombinaties aan en ontwikkelde een gezamenlijk sales- en marketingplan. Voor de dedicated-servermarkt trok ik een specialist aan die zijn netwerk en benaderingsmethodiek kon inzetten. Daarnaast trainde ik het team, introduceerde field- en inside-salespods en professionaliseerde het CRM- en funnelmanagement.

De omzet van een dedicated-serverprovider was sterk geconcentreerd bij enkele grote buitenlandse klanten. Wanbetaling vormde een precair risico: ingrijpen kon direct tot aanzienlijk omzetverlies leiden.

Sales bestond uit een klein, voornamelijk junior team zonder structurele aansturing, duidelijke go-to-marketstrategie of voorspelbare funnel. Tegelijk moest de organisatie aantrekkelijker worden voor een nieuwe investeerder.

Als Director structureerde ik salesgesprekken en funnelmanagement, versterkte ik sales en marketing en richtte ik HubSpot opnieuw in. Ook verbeterde ik de samenwerking met het netwerkteam en verschoof de marktbenadering naar solide Nederlandse B2B-organisaties.

Een internationaal opererende IaaS-provider met sterke wortels in gaming wilde uitbreiden naar de zakelijke markt. Het horizontaal ingerichte bedrijfsmodel leverde schaal op, maar bood onvoldoende marge en onderscheidend vermogen in een sterk concurrerende markt.

Er waren nog geen volwaardige sales- en marketingteams en de benodigde marktkennis en senioriteit ontbraken. De technisch gedreven directie redeneerde vooral vanuit oplossingen, waardoor keuzes voor doelmarkten, proposities en commerciële richting uitbleven.

Als CCO ontwikkelde ik een sales- en marketingplan gericht op geselecteerde verticals en waardecreatie. Ik bouwde sales en marketing op, wierf en trainde medewerkers, introduceerde ondersteunende tooling en liet de website herontwerpen voor de zakelijke markt. Daarnaast ontwikkelde ik strategische partnerships en een resellerkanaal en begeleidde ik de directie bij de omslag van technologiegedreven naar marktgedreven groei.

Een gevestigde verzekeraar verloor terrein aan digitale InsurTechs. Verouderde mainframes vertraagden productontwikkeling en dwongen de organisatie het hele jaar kostbare piekcapaciteit aan te houden.

Actuariële berekeningen duurden 48 uur en claimpieken veroorzaakten hoge infrastructuurkosten. Tegelijk blokkeerde de risicodirectie cloudmigratie vanwege zorgen over data-residency, GDPR en DORA.

Ik vertaalde de knelpunten naar HPC, automatische schaalbaarheid en een afgeschermde Europese cloudomgeving. Architectuur-, compliance- en FinOps-specialisten kregen ieder een eigen stakeholderopdracht. Met een Proof of Concept en gefaseerd land-and-expandmodel werd het technische, financiële en juridische risico beheersbaar gemaakt.

Na jaren van overnames beheerde de klant drie Europese datacenters met afzonderlijke leveranciers, contracten en security-audits. Consolidatie naar Amsterdam en Frankfurt moest kosten, compliancecomplexiteit en kennissilo’s terugdringen.

De migratie mocht maximaal vijftien minuten downtime veroorzaken. Hoewel onze technische expertise perfect aansloot, twijfelde de klant of de organisatie volwassen genoeg was voor deze omvangrijke operatie. Tegelijk miste het junior salesteam ervaring met corporate tenders.

Als Commercial Director liet ik een technische blauwdruk en gefaseerde migratiestrategie met realtime replicatie en shadow runs ontwikkelen. Ik koppelde senior engineers aan sales, introduceerde een strak communicatie- en besluitvormingsplaybook en borgde het migratierisico met een financieel gedekte SLA.